企业的管理(lǐ)说到底是对人的管理(lǐ)。管理(lǐ)实践中，有(yǒu)不少管理(lǐ)者在此方面存在着认识上的误區(qū)，认為(wèi)人力资源管理(lǐ)的事情更多(duō)的责任在企业的人力资源部，忽视了作為(wèi)管理(lǐ)者在员工管理(lǐ)方面的职责认知。管理(lǐ)者作為(wèi)通用(yòng)管理(lǐ)者，应该是个通才，既是人力管理(lǐ)者，又(yòu)是财務(wù)管理(lǐ)者，非人与非财的课程应运而生。思想指引着行动，因此本门课程会强化管理(lǐ)者对人力管理(lǐ)职责的认知。

角色认知更加清晰后，则是要解决如何进行有(yǒu)效的人员管理(lǐ)问题。总的来说，员工的管理(lǐ)，可(kě)以归结為(wèi)选、育、用(yòng)、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理(lǐ)者存在着职责分(fēn)工的不同。本课程会站在部门管理(lǐ)者的角度展开讲解。

角色认知——使各级管理(lǐ)者认识到身上肩负的人力资源管理(lǐ)职责；

系统思维——系统的掌握人力资源管理(lǐ)的知识體(tǐ)系；

实战技能(néng)——學(xué)会人才的选、育、用(yòng)、留、辞的整體(tǐ)思路及相关技能(néng)；

行动落地——案例教學(xué)+实操工具。

课程时间：2天，6小(xiǎo)时/天（课程时间可(kě)根据企业需求调整為(wèi)1-3天）

课程对象：企业各级管理(lǐ)者、人力资源管理(lǐ)人员、后备管理(lǐ)团队等

课程方式：讲授、案例研讨、现场互动等

第一讲：角色认知——思想指引行动

互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理(lǐ)能(néng)力

一、在企业人才管理(lǐ)方面存在的一些错误认识

二、人力资源管理(lǐ)在企业管理(lǐ)中的定位

三、管理(lǐ)者如何看待人力资源管理(lǐ)

1. 人力资源管理(lǐ)的主要工作

2. 目前企业在人员管理(lǐ)上存在的一些问题及分(fēn)析（比如人不好招，离职率高，积极性难调动等）

3. 目前人员管理(lǐ)存在的一些新(xīn)变化

互动：谁才是员工管理(lǐ)的第一责任人？HR还是部门管理(lǐ)者

德鲁克：企业管理(lǐ)说到底就是人力资源管理(lǐ)，人力资源管理(lǐ)是企业管理(lǐ)的代名词

4. 所有(yǒu)的管理(lǐ)者都是人力资源管理(lǐ)者

第二讲：做好入口管理(lǐ)——把好选人关

一、在人员招聘方面，部门管理(lǐ)者和人力资源部的职责分(fēn)工

1. 我们為(wèi)什么要招聘？

2. 能(néng)不能(néng)不招或少招？

3. 如何确定部门的人员配置标准

二、招聘标准如何构建

1. 岗位职责与任职资格确定

2. 从优秀任职者身上提取招聘标准

3. 如何配合人力资源部梳理(lǐ)确定岗位说明书，让岗位说明书真正的发挥作用(yòng)

4. 明确和固化岗位的招聘标准，降低选人主观性

三、招募渠道

1. 作為(wèi)部门管理(lǐ)者在人才招募上可(kě)以做什么？

2. 提高人才招募效果的建议

四、人才甄选

1. 简历如何筛选？

2. 人才甄选维度与识人方向

3. 人才甄选方法

五、面试组织与实施

1. 面试礼仪问题

2. 面试考官应做的准备工作

3. 结构化面试如何开展

4. 如何追问

5. 行為(wèi)面试怎么提问？

6. 怎么给出面试评语

7. 其他(tā)面试方法分(fēn)享

第三讲：磨刀(dāo)不误砍柴工——重视人才培育

一、新(xīn)员工培养与试用(yòng)期管理(lǐ)

1. 部门在新(xīn)员工培训上可(kě)以做什么？

2. 新(xīn)员工培训什么？新(xīn)员工培训工作需注意问题

3. 新(xīn)员工的工作指导形式分(fēn)享---导师制或师带徒模式

4. 试用(yòng)期管理(lǐ)该如何开展

5. 如何合理(lǐ)合规淘汰不合适新(xīn)员工

二、工作指导与教练技术

1. 培养员工与开发员工潜能(néng)的方法

2. 管理(lǐ)者是教练还是警察

3. 教练的角色认知

4. 如何指导与辅导员工

5. 态度和技能(néng)各有(yǒu)差异的员工如何培养

三、部门培训工作如何开展

1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？

2. 部门培训工作如何做的有(yǒu)声有(yǒu)色

3. 如何让团队重视學(xué)习、愿意學(xué)习

4. 如何发挥培训的真正效果

5. 行动學(xué)习如何开展，提高培训效果的转化率

四、部门员工发展与梯队建设问题

1. 如何让每一个下属都能(néng)找到自己的发展方向

2. 如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计

3. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档

4. 如何与员工进行职业发展的面谈

五、问题员工的处理(lǐ)思路

1. 如何看待“问题员工”

2. 问题员工的处理(lǐ)流程

3. 辞退员工应注意规避的法律风险点

第四讲：用(yòng)人之道——绩效管理(lǐ)与团队激励（重点）

一、正确的做事与做正确的事---谁先谁后

1. 如何进行工作任務(wù)梳理(lǐ)

2. 用(yòng)人前提——人岗匹配

3. 管理(lǐ)者要时刻思考，这项工作本身有(yǒu)无问题，这个员工做这个事合适吗？

二、目标管理(lǐ)与绩效考核工作

1. 目标管理(lǐ)理(lǐ)论及其介绍

2. 企业绩效目标的来源

3. 分(fēn)解绩效考核指标的方法

4. 绩效考评指标的分(fēn)类

5. 态度和能(néng)力类指标如何设定考评标准？

6. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标

7. 如何确定部门的考核指标和标准

8. KPI、BSC、OKR等目标管理(lǐ)工具介绍

分(fēn)享：著名企业绩效考核思路分(fēn)享

实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取

三、如何制定明确可(kě)操作的评价标准

1. 制定标准的原则——SMART原则

2. 员工不认可(kě)工作安排怎么办？

3. 绩效标准和员工的理(lǐ)解不一致怎么办？

4. 外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？

四、如何看待和提升执行力

思考：影响执行力的因素有(yǒu)哪些?

1. 提高执行力的几点建议

2. 高效执行力文(wén)化的打造

五、如何做好员工激励

案例：哈佛大學(xué)的调查结果

1. 激励的本质

2. 激励理(lǐ)论

3. 员工激励的具體(tǐ)方法和案例分(fēn)享

六、如何处理(lǐ)和应对员工的常见需求

1. 请假诉求

2. 调岗诉求

3. 工资诉求

4. 岗位内容调整的诉求

5. 工作技能(néng)提升诉求等

七、问题员工的处理(lǐ)思路

1. 如何看待“问题员工”

2. 问题员工的处理(lǐ)流程

3. 问题员工如何进行绩效沟通

4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点

八、考评结果反馈与应用(yòng)

案例：考评结果的反馈误區(qū)

1. 面谈的周期

2. 面谈的形式

3. 面谈的内容

工具：绩效面谈表的设计

九、绩效考评结果的应用(yòng)形式

1. 奖金计算

2. 职位变动

3. 先进评选

4. 大型企业的绩效考评结果的应用(yòng)分(fēn)享

第五讲：留人策略——把人留住，持续经营

一、核心人才的留任对企业的价值

二、企业要留什么样的人

1. 企业人才的分(fēn)类

2. 企业人才的盘点技术

三、员工為(wèi)什么会离开企业

四、员工离职信号

五、企业留人策略

六、离职面谈还是留职面谈？

七、如何开展留职面谈

以上课程内容可(kě)以根据企业具體(tǐ)需求调整。

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